秦剛訪談:3人創業,6年銷售過2億


綠聯科技的創始人張清森, 2007年大學畢業就來了深圳,進入一家港資企業從事外貿業務。2009年7月份離職,26歲踏上了創業之路。


2011年創立“綠聯/Ugreen”品牌。


創業初期,他當過客服,運營,倉庫等,基本是電商全流程的崗位都干過。用了6年時間,從25萬元啟動資金做到現在年銷售額過2億的IT數碼配件的隱形富豪。




今天做客秦剛訪談,分享他的幾個重要轉折點。


秦剛:張清森你好!請你先給大家介紹一下,你現在做的是什么生意?


張清森:我們的產品主要是IT數碼配件,拳頭產品主要是數據線,比方手機數據線,還有連接電視的高清線等等。


我是一個典型的以單品突擊發展起來的企業,起步于外貿OEM代工,以簡單的數據線起步,由小而大,把一個點做透。


我的公司創業起步于09年,發展了6年多了,團隊不斷擴大,業績也不斷攀升。


很多人在今年都感嘆,有強烈的經濟衰退的感覺,但是我們的業績基本都是一年一番,今年和明年也會按照2倍的速度發展。


秦剛:你們是怎么做到這么好的業績?其中有哪些絕活分享給我們?


張清森:我自己總覺,我們的成功在于我們不貪心,找準了一個細分行業,花足夠的精力去做重度垂直,同時幾年前搭上了電商迅速發展。


第一,當年我們的切入點夠小:


起步時拳頭產品就是數據線,比方手機數據線,還有連接電視的高清線等等。我們集中精力做透這些小產品。



舉例來說吧,2011年時,高清電視在國內高速發展,當時市場上一般就是1.8米的數據線。


現在看起來,很奇怪吧?


1.8米,為什么不是2米,因為1.8米就是6英尺,也就是當時的貨基本都是出口尾單。


沒有商家專為中國用戶開發產品。我們不按套路出牌,做出了0.5米,1米,1.5米,2米,3米,5米等等長度,客戶超喜歡。


再拿手機數據線,之前市場上基本都是1米的長度,我們就做了0.25,0.5,1米,2米,3米來滿足用戶在不同場景下的使用。


就這樣,我們把簡單的數據線做透,做精帶來了很好的用戶口碑。



那時候有不少用戶互動,有人問,為什么市場上幾乎全部是1.8米的數據線,我們回答老外的長度多數是按照英尺算的,1.8米就是6英尺,老外的家里的線的長度,一般都是這個規格,沒有照顧到更多用戶的使用場景。



其實類似這樣的問題很小,但是我們發現對用戶很有用,增長知識,他們又可以在朋友面前顯擺,所以我們就很耐心的去引導,這樣也得到了我們想要的產品布局。


當你不知道你要做什么的時候,去問你的用戶,就能清楚的了解。



第二步,在獲得口碑之后,我們才放開步伐,開始上其他的產品。


這個過程的開發不是盲目的,是與我們的用戶有足夠的溝通之后,基于客戶的痛點不斷開發產品。目前基本涉及大部分的IT數碼配件。


舉例說,2013年初,我們發現公牛的排插做得丑到沒朋友,而且智能手機的用戶迅速發展,但是充電時經常找不到充電頭。


于是我們開始研究究排插+USB充電口,2013年底,我們的雙USB手機充電接口的排插銷售情況是很好的。小米也是在我們后面出來的。現在還有很多用戶在支持著我們。


今年,我們開始了車載配件的投入,目前市場上的車充即使是2個口的,總的電流也是2A,充電慢,而且經常超負荷導致產品壽命短。我們就開發了兩口車充3.4A的電流,銷量也完全超出我們預期。


可以說,我們的發展戰略是基于產品的開發和市場的拓展來布局的。


第三,我們較早有品牌意識,投入很多資源來做"綠聯“這個品牌,以期把自己的品質與其他的小作坊區別開來。


我們這一行有一個共性,大家都苦于尋找定價權,但是做外貿,真的完全由國外品牌商擺弄。一個不開心的郵件會讓我們整個團隊陷入僵局。


在我們這個行業,很多產品都是“公模”,英文叫Public Tooling 。用了這個“公模”就會導致不同品牌商的產品除了品牌的logo不一樣,其他地方看起來都一樣。



這樣問題就出來了,同質化極為嚴重。



2010年7月份,我們正常的為國外的客戶做好貨,突然收到一封客戶已簽合同但是要求降價的通知。


客戶郵件明確指出別人家便宜1美金,但經調查后,發現是競爭對手用低質的產品在做惡意競爭。



但是我們貨已經做好了,如果客戶取消訂單,意味著我們將失去全部的貨款換來一堆庫存。多方交流無果,接受客戶降價。悲哀吧!


我發現這樣不對啊,中國人這么多,需求總不會差的。


經過一番調查,發現當時經營配件的都是小作坊型的。國內配件品牌不少,但是做得好的很少,電腦城的配件也豐富,但是基本都是用幾次都壞了。


所以覺得我們有機會,于是,我親自帶兩個人成立了品牌事業部,我覺得好產品一定要有自己的品牌,起步就三人。


2013年,我們看到會有更多的競爭對手把矛頭針對我們來著。我們清楚,如果不改變,那就是坐以待斃。


我們下定決心,把品牌形象提升上去。互聯網年代,產品本身就是品牌的自明星,于是我們把工業設計引進到我們公司,也算是引進到了我們細分行業。



產品升級就像災后重建一樣,不但花錢而且要花很大的人力、物力、精力。


設計師團隊在我們公司逐步擴大,帶來的效果就是我們的產品迅速在同質化嚴重的產品堆里脫穎而出。



其實,一個國家的升級實際上是一個國家的國民在升級。一個公司品牌的升級實際上也是一個團隊的人員在升級。


2013年這一年,我們整個公司營業額超過了6千萬。



秦剛:你提到了自己搭上了電商的迅猛發展,你們是如何把握這一趨勢的?


張清森:2011年7月份,我們組成三個人一支小分隊,綠聯數碼天貓(當時淘寶商城)店開始啟動了。


做客服時,我自己也經常做到12點以后。


當時我老婆說,你上班電腦,下班后也電腦,那回家干什么。回家僅僅就是換個位置而已。


創業的時候,個人和家庭都做出了很多犧牲。但是自己當客服,讓我很清楚看到客戶的需求和公司的不足。


當時,由于客戶不太相信國內品牌,覺得國內品牌都是山寨。



為了讓用戶信任我們,我們在寶貝詳情頁里寫了一句讓客戶無法拒絕的話“如果你收到產品不滿意,哪怕是心情不好都可以包郵退貨”!


雖然招來同行惡搞,但是我們的業績增長之迅猛似乎無法阻止。開店不到4個月,我們一天的銷售就達到1萬了。


我們瘋了,是很幸福的那種,類似初戀啊。


但是很快,我們發現力不從心了。團隊跟不上發展了。而且我清楚我們公司不能是老板親自做天貓運營的公司。


我們又開始極度渴望有“正規軍”來負責運營了,可以泡沫互聯網下,人才也會存在泡沫的。



當時天貓運營的職位太搶手了,稍微牛逼點的運營,根本瞧不上小公司,而且待遇要求非常高。


沒辦法,只能從身邊的熟人下手——校友李雷杰。由于工資無法高開,我們給他一部分股權,他的月薪從原來公司約1萬降到5000。雷杰的加入應該是我忽悠能力加個人魅力的結果。


2012年底,我們野蠻地發展了一整年了,回頭看看自己為什么發展這么快?


原來,大部分的天貓品牌店鋪都不是正規公司在運作,IT配件基本是賽格柜臺模式為主,帶來的用戶體驗極差。



我們的策略立馬調整到了“用五星級酒店的實力去開沙縣小吃”的策略。 這個機會不小!于是,以高清線切入后,迅速擴張到數據線大部分品類。


到年底,我們在天貓超過了秋葉原占領了細分市場的第一位置。


一般規模企業的電商布局,我覺得最重要的就是:老板(公司一把手)親自上前線,或者相當于一把手的人親自干。


我經常說,轉型電商就像車遇到彎道,調方向盤的最好是司機,如果是其他人可就不太好了。


時至今日,我沒再當全職客服的,但我還會經常的和客服在一起了解情況。


在很多公司,客服離職率非常高,因為客服是一個干得多,拿得少,位置低的職位。


但在我們這就不一樣了。客服基本是有求必應,福利多到其他部門嫉妒,做到一定業績還能轉崗,給客服提供了更多的職業上升通道。


秦剛:近年來,各領域的市場瞬息變化,你們在變化到來時,如何去應對?


張清森:變化真的是很多,有的是需要先見之識,有的做不到的時候,需要的是及時的調整。


2014年,國內的各大互聯網公司以富二代的身份,以打造生態系統為由,進入硬件市場。首先是智能硬件一片狼藉,連IT配件市場均受到牽連,比如移動電源、行車記錄儀、電子稱、智能手環、空氣凈化器等等


我馬上意識到,我們不能做小而美,內部原因是重復購買率不高,客戶粘性不強。外部原因是萬一巨無霸來訪,我們連喘息的機會都沒。



我們根據自身優勢,繼續橫向擴充品類,我們把單純數據線擴到了更多配件。


下半年,經過幾個月的準備,我們開展了海外渠道的業務,開始了全球渠道的布局。半年時間,我們亞馬遜做到每天2萬多美金,而且還繼續高速增長。


另外, 我們做了未來跟創客有關的平臺型的新項目——百極網(100id.com)。我們把它定位成一個連接創客、工廠、消費者的平臺,簡稱叫M2F2C電商平臺。這一年,我們完成了1個億的營業額。營業額不大,也不能說明太多東西,重要的是我們還在高速發展。


根據自身經驗,我覺得目前創業,時機合適,建議大家切入的點可以小,但是格局必須要大。



學會改變還不行,還需要學會借力借勢,就是整合。

2015年,我們繼續垂直整合了部分的供應鏈,把模具廠、貼片廠和組裝廠引進到我們工業區內。


另外,為了不再那么孤單,我改變了以往宅男風格,先后加入了黑馬會和秦王會,認識了很多有想法的人,我收貨很多。交流很重要,但是比較好的交流一般建立在知識相對對等的情況下進行的。



秦剛:加入秦王會后,感覺有什么變化?


張清森:我先說下我對秦王會的感覺吧。秦王會社群不大,但門檻高,精英多。微信紅包很沒有低于10元的,創始人王通和秦剛對社群傾注了心血,加入不久就認識了很多熱心的牛人。


負責人張兵也非常盡職,引導群的發展方向,激發成員分享干貨,也規范了很多群規則,這樣才保證秦王會微信群不會像很多微信群淪落成收廣告的垃圾桶。


所以現在,除了自己公司的內部群,基本只關注秦王會微信群。


剛進秦王會,立馬就發現自己公司的不足,特別是粉絲的重視程度。以前覺得賣貨就挺好的,只有把產品做好也夠了,一年也能賣個2個億。


但是發現這個是遠遠不足的。我們只有用戶,沒有粉絲,更沒有粉絲俱樂部。


我第一月有幸得到秦剛的指點和王通的診斷,于是立馬開始重度布局微信公眾號和私人號。


我們第一步就是把天貓每天6000件包裹里,放上VIP服務卡,現在公眾號每天漲200粉絲,私人號每天100粉絲,太爽了。


廣點通一個粉絲10元,我們粉絲的成本就是人工費。現在我們會加大產品上對微信的宣傳力度,我們每天可以接觸到2萬以上用戶,一天1000粉絲很就實現了。


現在,海外市場也是一樣的這樣操作facebook了。



加入秦王會差不多2個月,我們從賣貨到賣貨順便再賺用戶了,思路擴大了,成本沒增加,但是未來的路突然也寬了起來。



這個方法,可以復制到很多傳統行業。當然,如果不在秦王會,外面的人很難理解的。



感謝秦王會老會員的蘇秋貴(微信:Myronsue)的引薦。



秦剛:請你給創業者一些建議吧。


張清森:結合自身這幾年創業。建議普通的創業者(屌絲),還是選擇精準的小入口比較重要,因為切入口小,生存的機會反而比較大;生存解決后,一定要鞏固自己的地盤,盡量做到重度垂直,在制造業,就是把產品做到消費者超預期;等翅膀硬了,再做進一步擴張,圍繞著用戶的需求提供更多優質產品和服務。


高富帥型的創業者,我也沒玩過不好說,個人建議去研究小米、特斯拉、Uber等等。


創業,其實沒有媒體宣傳的那么光鮮。我們親眼看到諸多的公司倒下去。其中也不乏我們比較敬重的公司:愛線虎和卡納虎,目前淘寶上還可以搜索到這些品牌名。


商場是無情的,它不會因為你年輕而讓你幾招。我們必須學會快速成長,并敢于與行業巨頭競爭。如果我們不自信,那只會加速我們的死亡進程。


如果大家想和了解更多綠聯的發展,可以加我的微信:Uncle-sam83或QQ號:35204474 ,歡迎大家交流。感謝大家!


秦剛:好的,非常感謝你的分享,也祝你越做越成功。


我是秦剛,希望我的微信公眾號,能夠給大家帶來一些不同的聲音。

秦剛簡介:垂直互聯網實戰教練,1999年從事垂直網站工作,歷任太平洋電腦網總編,太平洋汽車網市場總監,IT世界網CEO,39健康網聯席 總裁。QQ&個人微信號1111884 ,微信公眾號 q1111884

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